我的同事華華是一個很聰明的主管,除了公關專業上的表現,她在向上跟向下管理的表現更是傑出.下面這篇文章是七月號能力雜誌對她的採訪,談的是向上管理,跟大家分享.
能力雜誌 2011 July
向上管理應丟掉本位主義
丟掉本位主義，用讓主管可以理解的做法，讓其成為諮詢者
精采次集團總經理董翠華
「向上管理」聽起來很嚴肅與困難，其實簡言之就是與主管保持良好的溝通，讓整個組織都能保持資訊的同步，這樣老闆可以放心，而團隊才會有好成績。
還記得精采公關成立於2003 年時（精采次集團隸屬於精英公關集團，次集團包含三家公司：精采公關，精萃公關，精準策略行銷），當初是從精英公關集團旗下的楷模公關分出來的，然後由我來帶領開創，剛開始第一年，由於帶了很多好客戶過來，經營業績不錯，客戶也穩定；第二年大環境變動，有的客戶被併購，有的則退出台灣市場，一下子突然業績不如預期，因為精采是新公司，對外只能仰賴集團的招牌，並不堅強。當時我剛擔任副總，非常緊張，每天都是自己最晚關燈鎖門，大小會議都不敢錯過，可是會發現每天已經很辛苦，但同事卻都待不住而離開，客戶也只看見自己才放心。
我開始反省也領悟一些事情，知道方法有錯，所以團隊的成績出不來。
建立上下溝通管道
在公關公司工作許多年後，領悟一件事情，團隊成績是很殘酷的，是平均值，一個團隊中，雖然自己有九十分，但是其他同事分數要是不高，整體團隊分數就是稀釋與拉低。因此，我一方面開始做團隊訓練，除了讓部屬們在技巧與專業上都能有整齊的水準，還有要求隨時回報，引導他們要主動向上溝通。其中一個方式是，讓大家去討論未來的目標，而不是由我去做命令式的要求，如此無論熱情、速度與執行上效率都更好。因此，有時候向上溝通與管理的型態與管道，也可以由做主管的來設計與建立。
此外，我自己也有做向上溝通的工作。這一年在每個月的經營會議，我的業績都敬陪末座。當時，雖然成績不好，因為有分析與檢討，也知道業績不好的原因所在，我相信自己可以找到方法克服，只是要時間並得到老闆的支持。因此我的做法是，先坦白的分析現在的環境態勢、公司的狀態，讓一切都透明，讓老闆能了解狀況與原因，不用太擔心業績的低落；再來是提解決的方法，其中很重要的是要告訴他們說，我面對這樣的情況，計畫要怎麼做？接著會達到哪些目標？細節甚至清楚到包括我要進攻哪些客戶，用甚麼方法。我能夠表現出所有的目標與計畫，而且每個月都會讓老闆知道我改了甚麼，達到哪些效果，這個月進步了多少。因此，即使業績不理想，老闆仍放手讓我去經營，在這樣的做法下，我也在1年內就達到目標，接著就是逐步成長。
我想在逆境中，一定要很坦白的面對自己，才能找出原因，知道正確的原因，才能找出解決的方法，這些事情的過程、思維的邏輯，都是主管觀察部屬的重點，如果部屬能夠清楚表達溝通好，就能獲得信任。
在精采次集團中、甚至精英集團中，精準策略行銷是一家比較獨特的公司，他們是我們集團中第一家不是掛「公關顧問」的公司，而是掛「策略行銷」公司，雖然有信心的是公關，但卻要打網路戰，他們在向上溝通上做的就很好，他們會主動的對上表示要做雙核心發展，從網路的企劃、行銷、工具、技術，讓主管們了解他們不斷學習、上課的過程，剛開始時，雖然沒有萬事俱備，但會願意先出去接觸客戶，從客戶端獲得市場需求，確認自己的方向。在組織中，透過各種溝通方式，建立共識是很重要的。
主動回報就是向上管理
向上管理其實並不是口號，也不難。我的部屬中，每天只要花個十分多鐘跟我聊聊今天的工作狀況，我就覺得他的向上管理不錯了。部屬們可以聊聊今天做了甚麼事情，客戶的反應等，把所面對的事情與主管說明，這樣主管可以掌握狀況，也提前發現問題或者及時給予指導。如果遇到問題，最好要帶著解決方案一起與主管討論，溝通時著重於讓主管可以理解你的做法，讓主管成為你的諮詢者，尋求最好的解決方案。但要切記，當與主管討論完去執行後，一定要回報結果，因為，向上管理的重要環節就是定期回報。所以，與主管溝通時，要帶著想法進來，討論後，去執行解決，最後要回報。這樣才會不斷有進步。
有的部屬會太好強，在事情進行時不願意讓主管知道有問題，而想自己解決以待最後的成績，殊不知主管最害怕這樣的員工，因為可能突然會踩到地雷或遭遇瓶頸，導致最後的結果無法成功。因此身為員工要懂得適時求救。而如果有這樣的部屬，身為主管，在可以承擔的狀況下，可以讓他摔一次，然後再去溝通，讓對方了解團隊合作與打組織戰的重要性，因為看來雖是個人的失敗，事實上卻是整個組織的失敗。從另一方面來看，主管也要讓部屬願意信任自己，當有問題時可以放心的走近、隨時討論，這是主管應該做的。
想要知道自己的向上管理做得好不好？有一個成功的指標可以觀察，如果你的主管不會一直在你後面問進度，你的主管就是信任你了，而你的向上管理就成功了。
有些人會擔心在向上管理時，會有越級這類有違職場倫理的事情，但在精采次集團中，並不會有這樣的事情發生。一方面因為我們大集團中有5個次集團，十多家子公司，而且不斷拓展中。因此，只要有能力的人都會有自己的向上發展空間。由於業務屬性，需要打團體戰，主管與部屬的結合不但很緊密，而且鼓勵員工「你做了你主管做的事情，你的主管才能更進一步去做更高位的事情。」公司中並不會有要把主管拉下來才能站上去的做法，而都是大家一起上去，一起創造更大的舞台，公司也很重視接班人制度，這是主管非常重要的課題，也讓員工認知只要努力就會有機會，就可避免許多職場倫理的事情。
或許，在固定組織架構內，位置是固定的，大家會思考要怎樣往上爬，但我們公司是比較沒有，空間都是自己可以創造。我覺得，在管理上層次與權責是要維持的，最好用良善的制度來維繫。如果是制度無法解決，或許主管本身要檢討自己。
向上溝通須有全盤策略
我的向上管理經驗，可以遠溯於我的童年，因為從小生長在一個嚴格的家庭，父親是嚴肅的軍人，而我又是老么，每次要求甚麼東西時，都要先察言觀色，看家裡的氣氛、大人的心情，還要想先鋪陳甚麼，才比較容易成功達到目的。因為熟悉這種過程，到公司上班後，很快發展出自己向上溝通的能力，並且體認到向上溝通一定要有策略，不能只跟老闆說我要甚麼。
向上溝通的第一步是確定目的，是要得到資源？還是希望提案被採納。接著是要清楚的表達為什麼？譬如說，自己希望得到的資源會替公司帶來什麼利益。然後要視不同的目的與情境，選擇一個適合的形式，想好是要用PPT來簡報，還是需要帶技術人員幫自己背書。也就是進入老闆辦公室做溝通之前，一定要準備好全套的計畫，才能做好充分的溝通，成功機會也會大。此外，向上溝通時一定要丟掉本位主義，不能用自己的立場，而是要用組織的立場與利益，才會成功。
在日常會議中建立信任
向上管理的目的之一是獲得主管的信任，除了主動積極的去溝通外，在日常工作中，也充滿建立信任的機會，像是公司中的每次會議、每個討論機會，都是累積自己在主管心目中信任度的舞台。在這個平台上，主管可以看見部屬的態度、以及因為態度所做出來的成果，如每次表達是否有比別人更好、更有看法。此外，每次業績會議中，是否都有按進度達標，是否有一次比一次更進步，這也是建立
信任的關鍵，與主管每個接觸的機會都很重要，不可輕視。因此，一定要了解信任這件事情很珍貴，信任不是一件成功事件可以就建立，而是要靠在每一次的任務中，扮演好角色。在每次任務的過程中，透過長期的誠實與坦白，主管才能給予信任。但一旦破壞了，信任度就很難再搭建起來。
就我的觀察，現在剛入社會的年輕人，並不喜歡制度與規範，而許多制度常常會成為部屬與主管間的衝突點，不像以往自己剛入社會時，是服從而積極的，為了適應這樣世代的變遷，身為主管或許在等待員工向上管理前，可以先主動建立管道，通常，如果對這些新世代的部屬，將制度的重要性做全盤解釋後，當他們有
所理解，通常都會遵行，也要告訴這些部屬，對公司任何規範有疑問時，一定要找主管問清楚，而不是先表現出拒絕的情緒。只要願意主動詢問，相信主管也會很樂意解說。
在我的向上管理經驗中，我覺得最重要的是態度，隨時切記「透明、真誠與主動」，一定可以獲得主管的理解與支持。而且經驗中發現，向上管理其實比管理部屬容易。直屬主管只有一個，而主管的經驗與視野都比較寬廣，很容易可以理解部屬所提出的事情，而多半發動策略與做法都可以掌握在自己的手上，只要用心，就能好好的把握每一次溝通與建立信任的機會。
身為主管的人，如果期待員工能做好向上管理，讓你能安心與信任，那麼一定要清楚的讓員工知道要前進的方向與願景，這樣他們才能朝著你所希望的航向前進，整個組織才能同步發展。
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